尊时凯龙人生就博

天下武功，唯“快”不破。“快”是我们牧泰莱的核 心价值观之一
，是我们获取市场客户高附加值订单的基础。 “快”

，不管是过去、现在
、还是未来，都是我们牧泰莱人 矢志不渝的追求
。本文将以精益生产基本概念为基础
，探讨 建立快速响应和满足客户快速要求的工作模式和方法
。

1
、影响快的因素

普通双面电路板从客户设计文件转化为产品的生产交付 过程，为什么有的工厂 24 小时，有的 48 小时，有的要两周 呢？其实，真正的工艺加工时间每个工厂都差不多，一般也 就 20-30 小时


，之所以有如此大的差别，原因在于生产过程 中存在诸多影响时间的其他因素。例如，当订单量大于产能 时，需要排队投产，工序之间能力不匹配造成停顿

，某些工 序采取集中加工需要等待
，加工不良需要返工或返修处理， 工艺流程设计不合理等等，这些正是精益生产中所说的“七 种浪费”
。要实现快速，就要消除这些浪费，必须从流程设计、 生产组织、工艺方法、设备和工具、品质控制等方面采取措施
， 使其生产周期无限逼近工艺加工时间。从价值角度来看

，快， 意味着信息流和物流在企业内部加速流动，每个工作步骤都 是有价值的，那些不产生价值的劳动和时间消耗都应尽可能 减少或消除，从而最大限度地创造价值。

2、消除加快生产周期会影响产量的误区

在生产组织管理中，许多生产管理人员认为工序没有足 够多的生产在制品就没有产量
，在制品越多产量越大。实际 上
，整体产量是由产能设计的瓶颈点决定的，单工序产量由 单工序产能瓶颈点决定
。如长沙工厂的产量是由电镀产能来 决定的，不取决于阻焊工序或钻孔工序（有外协）；如层压 工序产量是由炉数和满炉率来决定。产量的保证是在保证瓶 颈点满负荷生产来确定上工序的生产量和在制品
，而不是要 各工序每天都要饱和生产，试想如果按内层生产能力来组织 生产
，整个在线量是什么结果？    加快生产周期是一个与时间和在制量相关的管理问题
，生产过程的标准时间通常是通 过工艺流程的设计来决定，而实际的生产周期过长是因为在 制品堆积过多需要等待加工浪费的时间。因此对各工序在制 量的管理
，便是生产周期的管理，在制品越小
，生产周期越快。 那么最理想的在制量是多少，精益生产中单件流是所有类型 公司最理想的目标，也是在工艺流程时间确定下生产周期最 快的目标。怎样做到不影响产量的情况下实现最快的生产周 期呢？保证瓶颈点不中断生产

，其余各工序围绕瓶颈点产量 均衡管理
，即保证各工序的生产周期与瓶颈点的生产周期一 致性。为此，生产管理者要对各工序的生产能力，周期时间， 标准在制量


，流转频率开展管理策划，保证在快速的生产周 期下实现目标产量。

3
、改善生产流程和生产活动

生产管理活动的终极追求是精益生产的零停滞、零浪费 等理想目标
，这也是快速响应客户的前提。为此

，各级管理 人员需掌握一定的改善技巧和方法，下面简单介绍如何改善 生产流程和生产活动
：

生产流程改善的关键词 ：连续、同步、平衡、防错
。 连续：是指生产布局尽可能按加工顺序安排设备，尽可 能紧凑
，消除不必要的移动
，节约生产时间，因为布局不合 理是造成零件往返搬动的根源
，使得生产线长，生产周期长
，占用很多在制品库存
。 同步：在不间断的连续生产流程中
，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作所需的时间相同。 平衡
：针对分离的工序
，合理安排工作计划和人员
，避免一道工序的负荷时高时低
。有时还需保留一定的在制品库 存，数量取决于相邻两道工序的交接时间。

防错
：从产品设计和工艺流程方法设计开始就把质量问 题考虑进去
，保证每种产品只能严格地按照正确的方式加工 和安装，避免生产流程中可能发生的错误
。

在没有或很少库存的情况下
，生产过程的可靠性尤其重要。要保证生产的连续性
，必须通过改善生产活动来配 合生产流程的改善
。生产活动的改善包括减少生产准备时 间、消除机器停工时间、消除待料停工时间和减少废品的产生来实现。 减少生产准备时间的方法：区分线外作业动作和线内作业动作，转化线内作业为线外作业，精简线内和线外作业动作。

消除机器停工时间的方法：开展全面生产力维护活动
， 使用预防性维护方法和预测性维护方法追求机器零故障，致 力于消除产生故障的根源
，而不是仅仅解决当前的故障
。

消除待料停工时间的方法

：分析物料消耗做好物料计划， 建立并监控安全库存，建立拉动式物料配送管理规则
。

4、建立基于生产流程改善后的生产组织模 式思路

所谓生产组织模式，是指为实现生产管理目标，基于 工艺流程和能力对人员的工作作出个体和整体合作安排，内 容包括什么时刻、在何处、做什么
、共同作业还是单独作 业
、做多长时间多少数量、完成品转移到何处。试比较以下 两种生产组织模式
，假设有两个丝印工印板
，A 员工转 1 次 型号调机 30 分钟，B 员工转型号调机 10 分钟，两人丝印能 力差不多每小时 60PNL，要求标准流速为每小时 3 个型号，

80PNL
。模式一

：传统分工 A 和 B 各干各的

，A 员工每小时 1 个型号，30PNL 板 ,B 员工 2 个型号 40PNL 板，结果为 3 个型 号 70PNL 板，不能满足要求，需要增加额外人手才能达到目 标。模式二：A 员工丝印，B 员工调机 + 小料号丝印，A 员 工全职丝印 60PNL，B 员工每小时调机时间为 3 个共 30 分钟， 丝印 20PNL，剩余 10 分钟安排调油工作
。很明显第二种模式 是在改善之后确定的生产组织模式，这类模式更能保证均衡 稳定的产出，品质更有保证。因此，各工序管理者应在充分 分析和改善现场生产活动的基础上确定生产组织模式标准。

5、建立基于精益生产基本原理的计划管理思路

按照精益生产的基本原理，我们追求的生产计划组织方 式应为拉动式生产、单件流和准时化
，可确保速度最快，浪 费最少。所有计划管理的工作标准都应围绕以上方式来建立， 当然需要结合我们的生产组织模式和管理目标通盘考虑。我 们以多层板压合为例简要说明精益生产计划管理的几个基本 要求：1
、确定生产节拍：根据产能配置和客户的订单状态 确定多层板总的需求量为每天制作 1600PNL 多层板

，计算工序的生产节拍为每 1.5 小时压合一炉平均 100PNL；2
、确定 工序标准在制量：为保证上下工序间流畅运行，可能需要保 留必要的在制量
，如热熔机需要一炉 6 层以上板的在制
；3、 建立上下工序转运标准和时间

：如每 1.5 小时，AOI 需转一 炉板至层压；4
、建立异常问题处理机制 : 各工序规定的在制 品异常意味着生产周期超标
，及时发现问题并组织解决
。这 样日常计划管理工作就会从追板走转变成按策划好的标准和 流程对过程进行监控，只要保证好生产过程的流动
，投入后 按时产出就会变成自然的结果
。

6
、全过程周期管理

客户在我们公司订购产品的全过程
，包括了客户与我们 公司交往的所有过程，具体包括预审，非常规评审，报价
， 工程制作，批量样板首件制作，生产制作，交付，售后反馈
。 快速响应意味着每一个过程均应建立以快为基础的工作模式 和工作方法，那么非制造过程如何快速响应呢？我们可以将 每一个过程均可视为一个生产过程，只是产品的形态发生了 改变而已，如预审产出的产品是准确的资料信息
，非常规评 审输出的产品是评审结果或问题解决方案，报价输出的产品 是准确的报价信息。精益生产原理和方法同样也适用于缩短 预审、报价
、工程制作的周期实现快速响应。

快速响应客户的要求
，必须要求身处其中的每一个 人都从自己出发，抛弃固有思维
，接受新的思想。意识决定 行动，只有自己的思想改变，行为才能随之发生改变
。这需 要我们在工作中不断地学习
，让自己不断提升，满足公司发 展需求

。我们如果不从内心认识到以前的生产模式不能满足 现在的需求，基于每日工作任务的压力，那么反馈的只有抱 怨
，抱怨资源不够、抱怨订单太多等
，从而意识不到自己的 问题。我坚信只要我们共同努力，众志成城
，没有抵达不了 的彼岸
。